0 Planejamento Estratégico

1 INTRODUÇÃO

O planejamento estratégico se tornou bastante frequente em todos os tipos de organização. O Planejamento Estratégico é importante para empresas que de procuram preparar-se para enfrentar ameaças e aproveitar todas as oportunidades que vierem a surgir. A administração estratégica envolve todos os colaboradores da organização, depende de uma série de considerações, as ameaças e oportunidades do ambiente externo e a avaliação dos pontos fortes e fracos devem ser feitas cuidadosamente, com o objetivo de determinar a estratégia ideal para cada situação para que esta seja favorável aos interesses da organização. Por essa razão é essencial que o planejamento tenha uma visão ampla.

2 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O Planejamento estratégico surge nos anos 60 quando as forças que atuam no mercado se tornam cada vez mais imprevisíveis e inesperadas, forçando as organizações a buscarem novas formas de planejamento e gestão que lhes permitissem posicionar-se melhor num mercado cada vez mais competitivo. A essência do planejamento estratégico é produzir as estratégias necessárias para permitir à organização navegar, com sucesso, em mares de águas turbulentas, ventos fortes, enfrentando tempestades e tormentas.

O planejamento estratégico busca também dar um senso de direção à empresa, identificando objetivos, táticas e metas que permitisse a empresa mensurar o seu desempenho na intenção de alcançar o objetivo final proposto.

O planejamento estratégico é de forma geral entendido como um processo no qual a instituição determina seu futuro desejado e as formas efetivas de fazê-lo acontecer. (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).

O planejamento estratégico e uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente. (KOTLER, 1975). No entanto para Mintzberg (1989) o planejamento estratégico não é uma ferramenta para se criar estratégias, mas para operacionalizar estratégias que já foram criadas por outros meios.

4 BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Segundo Pinho e Oliveira (2012) o Planejamento Estratégico está relacionado aos seguintes benefícios:

• Tendência a aumentar os lucros;
• Permite que os administradores tenham uma visão clara do negócio;
• Facilita a exploração e identificação de futuras oportunidades de mercado;
• Melhora a canalização dos esforços para a realização de objetivos;
• Encoraja o “pensamento positivo” por parte do pessoal;
• O administrador consegue analisar se suas ações estão em sintonia com a missão e visão da empresa;
• Estimula cooperação para enfrentar problemas e aproveitar oportunidades.

5 OS NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

Segundo Pinho e Oliveira (2012), na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se se distinguir três tipos de planejamento:

5.1 Nível Estratégico 

Este é o nível onde são criados os fundamentos estratégicos da organização (como missão, visão, valores, crenças) e são traçados os objetivos estratégicos a curto, médio e longo prazo. A metáfora do maestro é excelente para descrever a principal atribuição das pessoas que possuem funções neste nível, a de reger toda a orquestra para a consecução de seus objetivos previamente traçados e de acordo com os interesses dos acionistas/sócios. Sua principal ferramenta é o planejamento estratégico e visão sistêmica e de futuro são competências essências para sua boa gestão.

5.2 Nível Tático

Neste nível, entra a figura dos gerentes, coordenadores, supervisores e demais funções. Este nível tem como objetivo principal o desdobramento da estratégia, ou seja, de como será realizado o caminho para a consecução dos objetivos estratégicos (já estabelecidos no nível acima), utilizando de forma eficiente (cumprindo os processos) e eficaz (atingindo os objetivos), desdobrando-os em metas específicas para suas áreas e liderados. Aqui, a palavra administrador é mais adequada. De acordo com cada função que o colaborador exerce, ele será o administrador (e responsável) de uma área, equipe, projeto, etc.

5.3 Nível Operacional

Para cumprir a estratégia traçada (desdobrando-a) e alcançar os objetivos almejados, é necessário que pessoas "coloquem a mão na massa", ou seja, cumpram de forma eficiente e eficaz cada uma das atividades que lhes for atribuída. É interessante pensarmos na figura de uma pirâmide para representar esta estrutura, bem como sua hierarquia, seus principais questionamentos, ferramentas e figuras (papeis, funções) para cada um dos níveis.

6 AS ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Segundo o SEBRAE (2014) um dos fatores de sucesso das empresas é possuir um bom planejamento. Nós planejamos diariamente, planejamos nossas atividades, nossas finanças, até a nossa vida pessoal e familiar. Portanto, podemos dizer que planejar é decidir antecipadamente o que fazer, como fazer, quando fazer e com que recursos.

6.1 Etapa 1: Definir a Missão e a Visão do Negócio

6.1.1 Missão

Missão Organizacional é uma declaração da razão pela qual a organização existe. Em geral a missão apresenta as informações como os tipos de produtos ou serviços que ela oferece, quem são seus clientes e que valores importantes possui. (CERTO, Samuel C, 2010).

6.1.2 Visão

É a direção em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Deve refletir as aspirações da empresa e suas crenças.

6.2 Etapa 2: Analisar o ambiente

Uma vez declarada a visão e missão da empresa é preciso analisar tantos as forças macroambientais e as forças microambientais. Para analisar os ambientes das organizações, detectar pontos fortes e pontos fracos. Para isso, se pode fazer uso da Matriz Swot.

Oportunidades: as oportunidades são Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa.

Ameaças: as ameaças são aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.

Fraquezas: as fraquezas Desvantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.

Fortalezas: as fortalezas são vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.

6.3 Etapa 3: Definir Metas e Objetivos

Após analisar os ambientes, identificar suas fortalezas, suas fraquezas, as ameaças e as oportunidades, precisa-se agora, definir objetivos e metas.

Um objetivo organizacional é uma meta para qual a organização direciona seus esforços. (CERTO, 2010). Ainda segundo Certo (2010), em geral concordamos que as organizações possuem dois tipos de objetivos: os de curto e os de médio prazo. Os objetivos de curto prazo são aqueles realizáveis em até 2 anos os de longo prazo, mais de 2 anos.

6.3.1 Diferença entre Metas e Objetivos

Segundo o professor Costa ( 2007) as diferenças entre objetivos e metas são:

• Objetivos: são valores quantitativos ou qualitativos a serem mantidos em um dado período.

Ex: “manter índice de satisfação dos clientes acima de 95% nas medições semestrais”.

• Metas: são valores quantitativos ou qualitativos a serem atingidos em certo momento futuro preestabelecido.

Ex: “aumentar o índice de satisfação dos clientes para 99% até 2014.”

6.4. Etapa 4: Definir Estratégias

Porter (1980) identificou três estratégias genéricas que podem ser usadas separadamente ou em conjunto para criar uma posição sustentável a longo prazo, que são:

Estratégia de Custos: é estratégia a qual a empresa concentra seus esforços na busca de eficiência da produção, na ampliação da produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor.

Estratégia de Foco: essa estratégia significa escolher um alvo restrito, em que a organização atende necessidades específicas de um determinado nicho, dessa forma, a empresa pode oferecer algo considerado único pelos seus clientes.

Estratégia de Diferenciação: essa estratégia faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.

6.5 Etapa 5: Monitoramento e Controle

• Bateman (2000) define as atividades específicas de controle, que incluem:
• Estabelecer padrões de desempenho que indiquem o progresso rumo aos objetivos de longo prazo;
• Monitorar o desempenho de pessoas e unidades pela coleta de dados de seu desempenho;
• Fornecer feedback às pessoas, sobre seu progresso e desempenho;
• Identificar problemas através da comparação entre dados de desempenho e os padrões estabelecidos;
• E, por último, executar ações para corrigir problemas.

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O Planejamento Estratégico basicamente tenta orientar as organizações em questões como o que seria a empresa, onde estaria sua organização e sua atual situação, em que rumo seguirá a organização, como a mesma chegará “lá” e se está no caminho certo.

Enfim, o Planejamento Estratégico ajuda as organizações a utilizarem da melhor forma seus recursos, sabendo identificar ameaças e oportunidades escolher as melhores estratégias para agirem da melhor forma para atingir suas metas e objetivos e alcançarem uma posição no mercado de forma coerente e objetiva.

REFERÊNCIAS

Portal SEBRAE Paraná – Planejamento estratégico. Disponível em: http://www.sebraepr.com.br/PortalInternet/Destaques/Melhorando-minha-empresa/Planejamento-estrat%C3%A9gico

ANSOFF, H. I., McDONNELL E. J. Implantando a administração estratégica. 2ªedição. Trad. Antônio Zorato Sanvicente. São Paulo: Atlas, 1993.

KOTLER, P. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle. São Paulo. Editora Atlas, 1975.

ANSOFF, H. I. Do Planejamento estratégico a administração estratégica. São Paulo. Editora Atlas, 1990.

CERTO, S. C.; PETER, J. P., MARCONDES, R. C.; CESAR, A. M. R. Administração estratégica: planejamento e implantação de estratégias. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

COSTA, E. A., Gestão estratégica, Da empresa que temos para a empresa que queremos. 2. Ed. São Paulo: Saraiva, 2007.

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0 Corporativismo não tem nada a ver com Livre Mercado

Muitas pessoas pensam, de maneira equivocada, que grandes empresas e seus capitães são defensores da economia liberal. "Sabe de nada, inocente..." Eles são os primeiros a recorrer ao Estado; e têm todas as facilidades do mundo para fazê-lo. 

O corporativismo não tem nada a ver com o livre mercado: é um mecanismo, onde alguns empresários formam um cartel, legitimado e protegido pelo governo, sendo que o principal objetivo é criar um oligopólio e barrar a entrada de potenciais concorrentes e também muitas vezes para criar lobby para políticos. Ambos se beneficiam com isso. É um "sistema de compadres", é anticapitalismo e anti livre comércio na raiz.

O Brasil, segundo o Ranking de Liberdade Econômica da Heritage Fundation, é um dos países com a economia mais fechada e regulamentada do mundo, tanto entre os países desenvolvidos, como também entre os próprios países subdesenvolvidos, estando na 114º posição. Para se ter uma ideia, o Chile que é considerado o país mais desenvolvido da América Latina, cotado para ter seu status alterado para "país desenvolvido" está em 7º lugar. Notou a diferença?

Se tem uma coisa que alguns empresário brasileiros gostam é sair da "guerra" do livre mercado e se protegerem debaixo das saias do governo, ambiente muito mais calmo. As opções são várias: formar um cartel legal, ganhar um monopólio, assegurar uma verba, um crédito subsidiado, prestar serviços ao Estado, veicular publicidade estatal, formar comitês para regular o setor, proibir a concorrência, fechar as fronteiras ao produto estrangeiro, passar políticas de preço mínimo, ser salvo da falência no último minuto, e tantas outras quanto a imaginação dos políticos permitir. E lembre-se: ambos se beneficiam com isso.

Em nosso país, uma das formas que as grandes empresas se blindam do mercado é o BNDES. Ele empresta largas somas a juros subsidiados, visando objetivos políticos do governo. A diferença entre os juros do mercado e os juros cobrados pelo BNDES são uma transferência de renda direta para as empresas fazerem o que quiserem – aplicar o dinheiro e ganhar juros maiores, por exemplo. No ano passado, foram mais de R$ 500 bilhões em empréstimos. E não vá você pensando que o BNDES possa ajudar a todas as empresas. 

Crédito: Mercado Popular

Em outros casos, grandes empresas recebem o direito de monopólio ou de cartel. É o que ocorre com a telefonia, com companhias de luz, com os ônibus numa cidade como São Paulo. O setor é cartelizado por determinação estatal. O resultado são empresas de que prestam serviços caros, de baixa qualidade e que ainda recebem R$ 1,6 bilhões todo ano do governo. Haja capitalismo!

Essas formas diretas de ajuda estatal chamam a atenção. Mas o favorecimento dos grandes se dá também de maneiras indiretas, talvez mais nocivas, via impostos e regulamentações. A mesma alíquota de imposto que incide sobre os lucros de uma grande corporação, tirando-lhe parte de seu resultado, inviabiliza a continuidade de um pequeno negócio que consegue taxas de retorno menores.

Toda regulamentação ou imposto traz custos fixos. Gastos jurídicos, contábeis, de auditoria, que uma grande empresa dilui no seu enorme faturamento. Para uma gigante do setor alimentício, a assinatura de um ou vários nutricionistas de plantão sai barato. Também sai barato aplicar regras da Vigilância Sanitária para mais uma cozinha padronizada de McDonald’s; para um pequena lanchonete, as mesmas exigências são proibitivas.

É por isso que, quando o assunto for regulamentação, as grandes sempre estarão do lado do governo. E sempre terão a mesma bela das intenções: garantir a qualidade do serviço e a segurança do consumidor. Elas sabem que o custo extra, se existir (às vezes não existe porque é a própria prática delas que é universalizada aos demais), será compensado com o mercado cada vez mais padronizado e centralizado em suas mãos. Um mercado em que o consumidor não pode escolher a relação risco/retorno que melhor se adéqua a suas possibilidades.

Quando a cidade de São Paulo ameaçou proibir (numa malfadada lei que não pegou) a sacolinha de plástico nos supermercados, as grandes redes foram as primeiras a entrar na onda da sustentabilidade e oferecer lindas sacolas de pano, para eles um custo ridículo e já parte de uma jogada de marketing. Sentia-se o orgulho no ar ao oferecerem os sacolões de pano personalizados. Já os mercadinhos de esquina não ficaram tão felizes.

Das duas farmácias em qual delas é mais comum encontrar um fiscal assediando o estabelecimento com ameaças de multa:em uma grande rede de farmácias – que deve ter tudo padronizado já na mesa dos arquitetos e dos advogados – ou a farmácia de bairro cuja dona, que trabalha no balcão, provavelmente não tem uma equipe jurídica e nem tempo para conhecer e seguir as infinitas regras?

Com leis trabalhistas é a mesma coisa. Os custos fixos são diluídos na folha de pagamento extensa das corporações, que contam ainda com setores jurídicos e de RH para minimizar perdas e alongar os processos. Fora que seus ganhos de escala permitem gastar a mais por funcionário do que o negócio pequeno que, a bem da verdade, depende de diversos prestadores de serviço informais, e que se sofrer alguns poucos processos trabalhistas já ficará no vermelho.

Pra completar, o mero fato de ser grande concede às empresas espaço de manobra perante a Justiça estatal. Os passivos trabalhistas bilionários de grandes empresas e bancos no Brasil estendem-se por anos a fio, acumulando dívidas impagáveis. Mas como o governo não é burro, e não quer promover descontentamento social à toa, e gosta de ter aliados grandes e fieis, com uma ameaça na manga, o passivo continua ali. Passivos trabalhistas bem menores em pequenas empresas já apresentam custos legais inviáveis.

O fracassado Eike Batista em reunião com os seus "padrinhos"

A grande empresa “não pode” quebrar (por que não?); a pequena pode. Megaempresários e governantes convivem num amistoso cabo de guerra. Trocam ameaças e presentes, trocam lobby, financiamentos e projetos de lei, dão e retiram apoio conforme convém. Cada parte puxa do seu lado, mas nenhuma quer que a outra solte a corda. E a corda é você. No final, se uma megacorporação fracassa e deixa dívidas bilionárias, quem paga a conta? O Presidente, os deputados, os senadores? Não. No fim quem paga a conta são os pagadores de impostos.

E o Estado, o que ele ganha? Mais poder sobre a sociedade, mais previsibilidade, menos dificuldade para monitorar, medir e taxar tudo o que acontece. A garantia de que tudo o que você consome e todas as suas oportunidades de trabalho estão devidamente pensadas e dadas de antemão, e que o projeto de poder de quem está no topo conta com parceiros determinados a quem é possível coagir. Se algo fugisse do esquema, então as pessoas tomariam decisões por conta própria e suas escolhas nem sempre beneficiariam quem já está no topo. E eles não podem permitir que isso ocorra, não é? Eles querem o controle da economia, das industrias, dos carteias legitimados, da sociedade, etc, e etc.

Referências:

Heritage Fundation -  Ranking de Liberdade Econômica 

Israel e Chile ganham status de desenvolvidos

O caso das sacolas em São Paulo

Spotniks -  Corporações não gostam de liberdade

Ascenção e queda de Eike Batista

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0 A Venezuela de Maduro em 25 imagens

Filas, racionamento de alimentos, problemas de infraestrutura, inflação, violência, racionamento de produtos higiênicos, protestos, censura, prisões, perseguição a opositores políticos, caos. Eis a Venezuela de Maduro em 25 imagens. [Spotniks]

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0 O empresário que transformou R$12 em R$ 120 mil

A grande ascensão no padrão de vida das multidões, caracteriza a grande mudança social, que foi causada pela Revolução Industrial na Inglaterra, período entre 1760 e 1820. Os mais desfavorecidos, os bandos de escravos, de servos, indigentes, pessoas que não tinham nenhuma condição de melhorarem de vida, se tornaram hoje, as pessoas pelas quais os grandes empresários disputam sua preferência. Se tornaram o ‘cliente que tem sempre a razão”.

E não é só isso, esses indigentes, hoje podem também, se transformarem em empresários e mudar o seu “status”. Pois no capitalismo, os "status" não ficam congelados como antigamente: quando se nascia pobre, permanecia pobre, se nascesse duque, ou rei, em uma família nobre, permanecia com esses status.

Após essa revolução, a população passou a ter acesso a produtos beneficiados, que antes eram só de privilégios dos abastados reis, produzidos nas antigas fabricas de beneficiamento, que serviam só à nobreza.

Para tentar explicar esse processo de “deproletarização” do indivíduo, vou utilizar um caso real. O caso do senhor David Portes, de 54 anos de idade, que há 25 anos, o recém-casado, resolveu dar uma reviravolta na sua vida partindo para o Rio de Janeiro. Logo conseguiu um emprego em uma fábrica de vinis, que acabou falindo, pois o vinil perdia espaço para fitas e CD’s no mercado. Pouco depois de sua chegada ao Rio, David viu-se desempregado.

A mudança drástica na vida deste senhor começa quando sua esposa, aos sete meses de gravidez, precisou ser medicada. O remédio custava algo em torno de 12 reais na época. David, sai então para pedir dinheiro emprestado pelas ruas e consegue a quantia de 12 reais. Mas, invés de comprar o remédio para a esposa, o senhor Portes decide comprar doces e ir até a Central do Brasil. Não para consumi-los, enquanto sua esposa adoece, mas para vendê-los. David vendeu todas as balas, duplicou o seu dinheiro, comprou mais doces, vendeu e multiplicou seu dinheiro novamente, comprou o remédio para sua esposa e continuou seu processo de transformação do dinheiro.

David se tornou empresário, abriu sua loja de doces, virou palestrante, consultor de marketing, viajou para várias capitais para vender doces, fazer palestras e participar de eventos. Foi convidado pela Petrobras, Shell, companhias de telefonia, até as gigantes Samsung e Motorola para fazer palestras, tanto no Brasil quanto no exterior. Quem diria que um desempregado, indigente, que não tinha condições de comprar remédios para sua esposa grávida, hoje fosse consultor de marketing e até viajaria para outros países? 

E não foi só isso. Portes, publicou um livro em 2008, intitulado “David, Uma Lição de Vida e de Marketing” (Ed Futura), que foi um sucesso vendendo mais de 30 mil exemplares. David Portes é sucesso: de desempregado foi a camelô, empresário, palestrante, consultor de Marketing, palestrante internacional, etc. Os americanos têm o Porter, nós temos o Portes. O carioca transformou 12 reais em um faturamento de cerca de 120 mil reais. E como conseguiu isso? Servindo as pessoas, da melhor forma possível.

E é essa a principal característica do Capitalismo. O desenvolvimento do capitalismo consiste em que cada homem tem o direito de servir melhor mais barato o seu cliente. E num tempo relativamente curto, esse método, esse princípio, transformou a face do mundo, possibilitando um crescimento sem precedentes da população mundial.

Muitas pessoas ao se virem fracassadas, sem esperanças, como na situação de David, quando não atingem seus objetivos, quando consomem, não se preocupam em poupar, esquecem da importância de ter uma educação financeira pessoal mais adequada, começam a projetar todo o seu próprio fracasso em um bode expiatório: o chefe, a empregada, a esposa, e por aí vai.

A maioria deve argumentar: “ah, mas o capitalismo explora as pessoas, projeta o produtos para ter prazo de validade.” Não é o capitalismo que faz isso. Por trás disso há algumas empresas, e por trás dessas empresas existem alguns seres humanos com seu egoísmo. Essas empresas não devem ter seus produtos consumidos, os consumidores devem deixa-la ir à bancarrota, à falência, ao não optarem por seus produtos. Está insatisfeito? Processe! Busque seus direitos, boicote, critique nas redes sociais, mas não vá sair em bando, depredando lojas como um selvagem.

Outra maneira de tentar resolver esse problema é se inserindo no mercado para competir com outras empresas, e oferecer serviços e produtos melhores. É no fracasso dos outros que você pode encontrar a oportunidade. Todos possuem o direito de servir as pessoas da melhor forma possível.

O caso de David é um grande exemplo, nos mostra que ao invés de projetarmos nossas frustrações em algo abjeto e abstrato, devemos superar isso para vencermos. Ao invés de consumirmos exacerbadamente, devemos poupar, investir, reinvestir, saber ‘fazer dinheiro’ e não apenas ‘ganhar dinheiro’. Devemos aproveitar as oportunidades e o mais importante: servir as pessoas, pois os consumidores são soberanos, eles em última análise é que vão decidir se irão consumir ou abster-se de consumir. Eles vão decidir seu futuro, se vai prosperar ou ir para o fundo do poço. Eles precisam ser satisfeitos!

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